Führungsverantwortung ist im monbijou bern nicht an eine einzelne Stelle gebunden. Die sozialtherapeutische Einrichtung für Menschen mit Unterstützungsbedarf bietet auch betreutes Wohnen an. Sie wird von acht Personen geleitet. Diese teilen sich die Verantwortung für den Betrieb.
Dieses Modell hat eine lange Geschichte. Bereits Ende der 1970er-Jahre wurde der Betrieb von einem Duo geführt, ab 1981 bestand eine Dreierleitung. Damals brauchte es Überzeugungsarbeit, damit eine solche Struktur akzeptiert wurde. Die Idee, Verantwortung zu teilen, blieb jedoch zentral. Mit der Vergrösserung des Betriebs wuchs auch das Leitungsteam.
«Der Sitzungstag ist lang
und oft auch streng –
da wird rege diskutiert.»
Heute ist die Führung in Ressorts gegliedert: Finanzen, Administration, Qualität, Personal, Öffentlichkeitsarbeit und die Verbindung zur Trägerschaft. Die Hauswirtschaft bildet einen eigenen Bereich und ist in der Leitung vertreten, weil sie einen grossen Teil des Betriebs ausmacht und sowohl Personal- als auch Liegenschaftsfragen umfasst. Die Zuständigkeiten sind klar geregelt. Verantwortung endet im monbijou bern jedoch nicht an den Ressortgrenzen. Wichtige Fragen werden gemeinsam erörtert, Entscheidungen gemeinsam getroffen.
Zudem sind Führungsaufgaben eng mit der Betreuung verknüpft. Die Mitglieder des Leitungsteams sind auch Bezugspersonen und begleiten Bewohnerinnen und Bewohner im Alltag. Dadurch ist die Leitung nicht auf Schreibtischarbeit beschränkt, sondern nah am Geschehen.
Heterogen und multiprofessionell
Das prägt auch die Art, wie entschieden wird. Einmal pro Woche trifft sich das gesamte Leitungsteam. «Der Sitzungstag ist lang und oft auch streng – da wird rege diskutiert», sagt Fabienne Ramel, Betriebsökonomin Facility-Management FH und Mitglied des Leitungsteams. Dieses ist heterogen und multiprofessionell zusammengesetzt. Frauen und Männer sind vertreten, es kommen viele fachliche und persönliche Erfahrungen zusammen. Diese unterschiedlichen Perspektiven prägen die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung. Fabienne Ramel beschreibt genau dies als Stärke des Modells.
«Ich habe mehrere
Ansprechpersonen, was den
Arbeitsalltag vereinfacht.»
«Ich profitiere von den verschiedenen Herangehensweisen der Teammitglieder», unterstreicht Ursula Kröpfli, Mitarbeiterin Agogik, der professionellen Begleitung und Unterstützung von Menschen in ihrem Alltag und in ihrer Entwicklung. Beobachtungen werden besprochen und gemeinsam eingeordnet. Auch der Austausch bei Schwierigkeiten ist immer möglich. Die unterschiedlichen Sichtweisen bleiben damit nicht nebeneinanderstehen, sondern fliessen in die Betreuung ein.
Ursula Kröpfli nennt dazu ein Beispiel: «Zusammen mit den Bewohnerinnen und Bewohnern erarbeite ich, welche Fähigkeiten sie in Haushaltsfragen mitbringen oder noch lernen möchten.» Die Kurse sind in Module eingeteilt. Ein Bewohner hat alle Grundmodule der Hauswirtschaftsagogik besucht. Es zeigt sich aber, dass seine Zimmerordnung ungenügend ist und er zusätzliche Unterstützung braucht. Denn das Zimmer aufzuräumen ist für ihn ein grosser Stressfaktor und mit viel Schamgefühl verbunden. «In Zusammenarbeit mit der Bezugsperson, welche auch Mitglied des Leitungsteams ist, suchen wir zu dritt nach geeigneten Unterstützungsmöglichkeiten, etwa Stressabbau oder Checklisten.»
«Wer stark auf die eigenen
Vorstellungen fokussiert ist,
für den wird ein kollektives
Modell eher schwierig.»
Offenheit und Vertrauen
Die kollektive Führung wirkt sich auch positiv auf die Mitarbeitenden aus. «Ich habe mehrere Ansprechpersonen, was den Arbeitsalltag vereinfacht», sagt Ruth Hug, Mitarbeiterin im Sekretariat. Zuständigkeiten sind verteilt und durch Stellvertretungen abgesichert. Dass Entscheidungen etwas weniger schnell gefällt werden, wertet sie nicht als Nachteil. Für Ruth Hug sind Entscheidungen dadurch fundiert, weil sie im Team besprochen und beschlossen werden. Auch trägt das Arbeitsmodell dazu bei, schwierige Situationen nicht allein bewältigen zu müssen, sondern mit Offenheit, Gesprächen und Vertrauen.
Zwischendurch darf es auch eine Runde Tischfussball sein.
«Eine grosse Belastung im privaten Bereich konnte ich beim Leitungsteam offen ansprechen», schildert Ruth Hug. Dessen Mitglieder wie auch andere Mitarbeitende haben ihr sofort Arbeiten abgenommen. Sie hatte jederzeit die Möglichkeit, früher aus dem Büro zu gehen, und es wurde immer wieder nachgefragt, wie es ihr und ihrem privaten Umfeld geht. «Ich fühlte mich sehr getragen.»
Mehr wir, weniger ich
Bei allen Vorteilen bringt die geteilte Führung auch Herausforderungen mit sich. Leitungsteam-Mitglied Luis Palma, dipl. Sozialpädagoge HFS, sagt, dass Mitarbeitende in der Lage sein müssen, Ideen, Gedanke und Verantwortung zu teilen. Ebenso wichtig ist, sich zurücknehmen zu können. «Wer stark auf die eigenen Vorstellungen fokussiert ist und selbst im Vordergrund stehen will, für den wird ein kollektives Modell eher schwierig.» Es brauche Konsensorientierung und das Bewusstsein, als Team und im Team zu handeln.
Wichtig sind darüber hinaus gute Rahmenbedingungen. Im monbijou bern arbeiten alle Mitarbeitenden in Teilzeitpensen. Im Leitungsteam liegen diese zwischen 60 und 80 Prozent. Dienste können kurzfristig aus privaten Gründen selbstständig getauscht werden. Die Nachtpräsenz plant ihre Einsätze eigenständig.
Grossen Wert legt die Einrichtung auch darauf, neue Mitarbeitende gründlich einzuarbeiten. Das brauche zwar Zeit, zahle sich aber aus: Es passieren weniger Fehler, und die Neuen fühlen sich von Anfang an sicher, was zur Stabilität des Teams beiträgt. Viele Mitarbeitende bleiben überdurchschnittlich lange. Wenn Stellen frei werden, lassen sie sich in der Regel rasch wieder besetzen. Fabienne Ramel: «Menschen arbeiten gerne im monbijou bern.»
So gelingt gemeinsame Führung
Das kollektive Leitungsmodell setzt auf Austausch und Konsens. Dieser Ansatz erfordert Teamfähigkeit und eine offene Kommunikation. Weitere Voraussetzungen helfen dabei, das Modell erfolgreich umzusetzen:
- Rollenflexibilität: Jede und jeder ist bereit, sowohl Leitungs- als auch Betreuungsaufgaben zu übernehmen, wodurch das Team dynamisch und resilient bleibt.
- Ausgewogenes Engagement: Eine ähnliche Pensengrösse ist wichtig für eine gerechte Aufgabenverteilung.
- Information und Beteiligung am Einführungsprozess: Hierarchien abzubauen, braucht ein grundlegendes Umdenken und Lust darauf, sich neu zu organisieren. Das passiert nicht von einem Tag auf den anderen. Gute Vorbereitung, genügend Zeit, Ausdauer und Offenheit sind gefragt.
